财务共享中心的汇报关系，直白来说，就是财务共享中心的负责人汇报给谁，谁对财务共享中心进行考核。

汇报关系跟财务共享中心这个组织存在的形态强相关：

第一种形态，财务共享中心是一个独立组织或者部门，直接汇报财务一把手，比如财务总监或者总会计师或者CFO；

第二种形态，财务共享中心是一个独立组织，或者独立于财务部，或者是财务部下的二级部门，直接汇报给财务部一把手；

第三种形态，财务共享中心隶属于共享服务中心或者GBS或者共享服务公司（以下统称GBS），汇报给GBS负责人，或者与财务一把手双线汇报。

01

第一种汇报关系

1、直接汇报给财务一把手的情况，一般情况下财务共享中心的建设是财务一把手主导。

2、财务一把手更清晰财务共享中心的定位，服务+管控等等。财务共享中心的战略会更清晰，更能与战略财务和业务财务协同，能够协调更多资源实现财务一把手的管理诉求，在三种组织形态下财务共享中心承担的职责可能是最多的，财务共享中心人员的职业发展机会也可能是最多的。

3、但这个情况下，需要财务共享中心更注意与战略财务的协同，毕竟是两个部门，直接向同一个人汇报，有时候可能因为定位不清晰或者职责边界不清晰带来一些麻烦。

4、这个形态下，可能更符合财政部804号文，关于财务共享服务支持管理会计价值发挥的要求。

5、追其历史，可能在财务共享中心建设过程中，完全从零到一的搭建，战略财务参与不多，财务共享中心相对独立，所以汇报关系也相对独立。

02

第二种汇报关系

1、直接汇报给财务部一把手，一般情况下财务共享中心建设是财务部牵头落地。

2、财务共享中心有时候被定位为二级部门。共享的定位、职责以及人员发展要看财务部一把手怎么规划，这个人非常关键。从案例上来看，发挥好的概率比第一种情况要小一些。毕竟，财务共享中心从战略财务分一部分职责，与从总会或者CFO手里分一部分职责，还是有区别的。

3、如果发挥好，财务共享与战略财务的协同性是三种情况里做强的。这次情况下，财务共享可能更偏重管理职责，当然服务职责也不是没有。同时，财务共享与战略财务的人员流动会更频繁。

4、如果发挥的不好，财务共享可能就沦为一个执行工具，也别有啥想法，战略财务给多少职责就干多少事，发展受限。

03

第三种汇报关系

1、存在于GBS中，汇报给GBS负责人或者双线汇报给GBS和财务，一般情况下财务共享中心的建设，是公司层面牵头而非财务，或者是财务牵头搞，后续被动纳入GBS管理。

2、这种情况下，做的好的会非常好，做的差的，也是非常难受，对GBS负责人和财务一把手考验非常大。

3、从精细化运营角度来说，GBS更强调效率、质量、服务满意度指标，各种服务要量化。财务的一些管理工作，通常情况下没有量化思维，所以如果强力执行起来比较难受。比如说，审核记账付款这些好量化，但是如果财务一把手希望财务共享中心协助提供一些报表分析、风控检查等这类不是很好量化服务，GBS相对来说就比较矛盾了。

4、财务这边也是类似，让财务共享中心干点儿事总提成本，要预算，有时候会觉得太费劲。

5、所以这种组织形态下，一是更强调服务导向。把财务共享的管控、监督等职能也定义为服务，服务对象是公司管理层（监督的对象是业务）。二是更强调量化执行。量化执行是精细化运营的方向，是粗放式管理的延伸，本身也是应该的。

6、这种情况下，如果做的好，财务共享中心的价值发挥是做大的。既能达到财务管理的目的，也能实现用做小成本达到管理目的。

7、做的好的情况，财务共享中心双线汇报，财务管理目标对财务负责，投产比等服务水平目标对GBS负责。财务想要让财务共享干更多事，双方不能以职责定位为原则，而是以是否同步给相应的预算费用、干完后投产比是否合适为原则。

8、不过，如果只汇报给GBS负责人，不对财务汇报，财务没有考核权，有可能财务共享中心离财务越来越远，最后沦为一个纯执行中心。

9、还是那句话，这种情况，对GBS、财务管理者、财务共享中心的考验都是最大的。

来源：财务管理研究